成功的连锁经营战略

        世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。        ——美国兰德公司        连锁经营的成功不仅仅是在国外，温州商人在这方面就取得了骄人的成绩，奥康企业就是一个很值得借鉴的范例。        奥康的创办人王振滔是个大名鼎鼎的人物，他获取过第二届中国杰出营销人销售总经理奖，这是“金鼎奖”的最高荣誉。从1988年创办企业发展至今，奥康集团在营销模式上经历过三个重要的转变。       首先是粗放的产销分离阶段——批发制。为了将产品推向全国，王振滔亲自同10万推销员大军一起．带着钱，从奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个阶段的营销模式，使得奥康获取的是低额的生产利润。       第一个重要转变是由产销分离向厂商联营的转变。当时温州的皮鞋质量参差不齐，主要是以中低档为主，在市场上主要是“地摊货”，很难打人正规商场，这极大地影响了温州皮鞋的效益。针对这种情况，王振滔分析了市场形势，认识到正规商家对温州皮鞋不信任，主要是对温州皮鞋的质量不放心，怕影响自己的商业信誉。       于是，不久王振滔就背上自己生产的皮鞋来到武汉他所熟悉的几家特大皮鞋商城，皮鞋顺利通过各大商场的质量检查，但由于当时国营体制和供销方式的种种限制，商场经理仍拿不定主意如何接纳这个私营企业的皮鞋。       精明的王振滔适时地将自己早已想好的点子和盘托出，那就是承租柜台，自产自销，并提前交了承租费，不让商场担任何风险。经过几番谈判，王振滔成功地在各大鞋城租赁到柜台，他亲自站柜台，听取顾客对款式、尺码、颜色和质量的意见，及时把信息反馈回厂里，调整生产计划。不到三五天，顾客就能在这里找到自己喜欢的款式，而且质量也是那么令人心服口服，所以生意越做越火。       一个月下来，王振滔一个柜台的销售额，比商场其他10个柜台总销售额还高。商场经理这时彻底放心了。就这样，王振滔大胆打破原来的商场体制，首次实行厂商联营，接着，又在全国各大中商场开设店中店与专柜，到现在为止，王振滔已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜。       第二个重大转变是导人连锁专卖，实行特许经营制。随着市场竞争的加剧，“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，尤其是“多级分销”带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病，已明显不适应市场的要求。       同时，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度，也提出了更高的要求。奥康必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场需要的营销网络和营销方式，只有这样才能够在新一轮竞争中取得优势。正是在这种情况下，王振滔审时度势，提出一个大胆的想法，决定引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导人连锁专卖，开国内鞋类同行之先河，较早地实行连锁经营。       1998年1月，王振滔首次在浙江永嘉县上塘镇建立了第一家奥康连锁专卖店，这是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆，王振滔一举成功。自此，奥康的连锁经营一发而不可收，到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，在罗马、巴黎、纽约等地办起了50余家奥康皮鞋专卖店，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网式的营销格局。这种营销格局的优势是显而易见的，使得奥康取得产品利润和品牌利润双丰收。       第三个转变是多品牌经营。进入21世纪以来，皮鞋市场竞争更加激烈，市场分化也更为明显。面对这样的新形势，王振滔又及时调整了营销策略。他借助原有品牌的优势，创造了一些新的品牌。奥康不像其他行业那样分散经营多个行业，它集中精力，专注于皮鞋的品牌专营，在主导品牌奥康的基础上，又相继推出了美丽佳人高级时尚女鞋、康龙休闲鞋等品牌，大大丰富了奥康皮鞋专卖店的选择余地。 上一篇：创业初期的家庭式管理下一篇：集中优势攻难关目 录： 创业者向温州人学经商 上海经济园区招商中心：金山注册公司，嘉定注册公司，崇明注册公司，上海注册公司